这可能是财务不被重视的底层逻辑
有个问题一直是我琢磨的，那就是，为什么财务工作没有被足够重视，或者财务这个管理工具没有被有效充分地使用。
看到这句话，有人可能疑问，我们很重视财务工作啊，那请问，你是怎么重视的呢，具体说说？估计答不出来。我有两个反证。第一，现在非常流行“业财融合”，但具体看，都是谁在推“业财融合”呢？我查阅了很多资料，基本都是财务人员的单相思。并没有多少业务或管理人员提“业财融合”。第二个就是上市公司高级管理人员的排名，财务负责人，不是排在最后，就是排在最后几名。
财务没有被足够重视的原因可能多种多样，我觉得大概有三个。一是客观环境决定的，也就是中国改革开放四十几年，经济一直高速发展，很容易就能采到丰硕的果实，那为什么还要重视财务呢，重视了不也是这样吗；二是传统的认知决定的，一般认为会计就是记账的，也就是账房先生，除了记记账、报税还能干啥呢；第三，是地盘意识阻碍了业财融合，业财融合的本质是信息互通，但是，这在很多业务管理者看来，这就是干涉ta的权力。 最近学习了丹麦经济学家、牛津大学教授本特·弗莱布约（Bent Flyvbjerg，中文名傅以斌）的《怎样做成大事》。我感觉，在这本书里，我找到了财务没有被足够重视的底层逻辑。 这本书是研究大项目成败的。在分析为什么那么多大项目都匆匆上马时，作者指出，心理因素是一个重要的原因，其中有两个心理因素很关键。 第一个是“乐观主义偏差”。是指人类非常乐观，这也使我们变得过度自信。比如：绝大多数汽车司机都以为自己的驾驶技术高于平均水平；大多数小企业主都坚信，即便大多数小企业都会失败，自己的新企业也会成功。
人类做判断有两个系统，快速而直观的直觉判断（snapjudgments）是由决策的默认操作系统，即系统1做出的。而有意识的推理，即理性分析，则属于另一个不同的系统：系统2。系统1和系统2的关键区别在于速度。系统1的速度很快，所以它总是最先做出决定；系统2则很慢，只有在系统1做出了决定之后，它才会参与进来。两个系统的决策都有可能是对的，也有可能是错的。 一般在系统1给出直觉判断后，如果还有时间，我们可以利用系统2，即有意识的大脑，慢慢地、仔细地思考问题，对系统1的直觉判断做出调整或完全推翻它。但是，当得出了一个强烈的直觉判断之后，我们很少会再去慢慢地、仔细地、批判性地审视它，我们会直接跟着它走，自发地接受系统1做出的任何决策。 第二个是“计划谬误”（planning fallacy），就是人们经常会低估完成某项任务所需的时间，即便有信息表明这种估计是不合理的，人们也一样会低估所需的时间。 大量研究表明，计划谬误无处不在。为什么会这样呢。以周末回家工作为例，你首先会在脑海中形成一个在家工作的画面，在那个场景中，你会直观地感觉到周末能完成多少工作。这种感觉很真实，于是你就这么去做了，然而，你的判断很可能是错误的，因为在构建场景时，你只想象了自己工作时的情况。这种狭隘的关注将周围所有可能打扰你工作的人和事都排除在外了，换句话说，你只是在想象一种典型的“最佳情景”。当人们要描述最佳情景，即最有可能发生的情景时，他们通常无法区别自己所想到的情景与他们描述的最佳情景有什么不同。 看完这些内容，我有被点悟了的感觉，停顿了几秒才返过神来，这不就是财务没有被足够重视的底层逻辑吗，为什么这么说呢？ 首先，财务的本质是算，包括事前的测算估算、事中的预算计算和事后的核算决算。而算的本质是理性思考，属于典型的系统2。但是，我们的管理和业务人员，一般都是乐观主义者，他们并不喜欢慢慢地、仔细地、批判性地思考，而是由系统1快速而直观的直觉判断，之后，就会直接跟着它走，自发地接受系统1做出的任何决策。 如果这个时候财务还不知趣，慢慢地、仔细地、批判性地审视这个决策，当然不讨人喜欢，更不要说被重视了。
想改变约束条件的人，一定对自己的想法充满足够的自信。悲观主义者不可能有改变现状的冲动。所以，企业家比常人更乐观，相信“梦想”一定能够实现，“假设”一定能够变成现实。 事实上，企业家常常是过分乐观。比如，一项针对2994名已经创业的美国企业家的调查显示，81%的受访者认为自己的成功率在70%以上，33%的受访者表示自己的失败率为0，即使当时美国2/3的创业企业都在4年内面临经营不善的问题。正是过分乐观，使得企业家去做了许多从理性计算来看根本不可能做的事情（如重大创新）。VC和PE投资人告诉我们，投资100个项目，有5个成功就不错了。但做一件事如果只有5%的可能性成功，我相信绝大部分情况下是没有人愿意去做的。企业家对成功的信心远大于事后的统计概率。我多次听到成功的企业家说过这样的话：如果当初知道这么难，根本就不会开始。低估困难在企业家中是普遍现象，也是企业家之所以成为企业家的重要原因。
其次是，财务同行们骨子里习惯保守，也就是谨慎，ta们从学习开始，就被灌输了“谨慎”这个原则。面对一个决策或项目，他们不停的问是这样的吗，还有什么风险吗，为什么这？为什么那？但是，我们的业务人员则普遍存在“计划谬误”，他们习惯于想象业务的“最佳情景”。显然，财务的谨慎与业务的最佳想象天然对立。 没有人喜欢被挑战、被反对，哪怕你是对的。管理者和业务人员也是如此，哪怕财务是对的。 管理及业务人员与财务会计人员就是不同的两类人。 会计最初被发明出来时，主要功能是核算，所谓“零星算之为计，总合算之为会”。但是，现代经营的需要不止于此，于是又发展出来业财融合、监督、参与决策、分析评价、风险管理、内部控制等等。这些后发展出来的职能，显然与人类千百年形成的心理机制是冲突的。 换个角度看，这些后发展出来的职能恰恰与管理者和业务人员是互补的，也就是有效弥补了管理者与业务人员的不足，所以，这就需要管理者与业务人员认识并学习使用财务会计这个管理工具，理解了就可能有意识地去克服上述心理机制，财务会计也才能真正发挥出应该的作用。 唯有自省才有用，这在任何方面都是公理。
张维迎教授在《再论企业家精神》中也提到了这一点：
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